Il commerciale ha ottenuto la firma. Per lui la trattativa è conclusa: l’opportunità passa a “vinta”, il report del mese migliora, si festeggia. Per il cliente, invece, sta iniziando proprio in quel momento la parte più importante: scoprire se l’azienda manterrà ciò che ha promesso. Ed è spesso lì, nei primi giorni dopo la firma, che la relazione rischia di incrinarsi.
In molte aziende l’avvio di un nuovo cliente è affidato a email sparse, messaggi, telefonate e accordi presi a voce tra colleghi. Funziona finché i clienti sono pochi e le persone sono sempre le stesse. Poi i clienti aumentano, qualcuno va in ferie, un’informazione si perde, e il cliente si trova a ripetere per la terza volta ciò che aveva già spiegato al commerciale.
A quel punto la soluzione sembra ovvia: un CRM, o un CRM più completo di quello che si usa già. Ma acquistare un software più ricco non stabilisce automaticamente chi debba fare che cosa. Un CRM, infatti, non è solo lo strumento in cui si registrano le informazioni: riguarda l’integrazione dei processi e dei dati che sostengono la relazione con il cliente. [1] Se il processo non è chiaro, il software lo renderà solo più costoso.
Per questo, prima di scegliere uno strumento, conviene stabilire quali attività devono collegarsi tra loro. E il passaggio dalla vendita all’avvio del servizio è uno dei punti migliori da cui partire.
Quanto costa un passaggio di consegne mal gestito
Facciamo una stima simulata. Un’azienda acquisisce 20 nuovi clienti al mese. Per ciascuno, il reparto operativo impiega in media 45 minuti a recuperare informazioni che il commerciale aveva già raccolto ma non aveva trasferito: dati delle attrezzature, referenti, orari di accesso, accordi particolari. Sono 15 ore al mese di lavoro duplicato.
A queste si aggiungono costi meno visibili: giorni di ritardo prima del primo intervento, clienti che chiamano per sapere quando verranno contattati, errori dovuti a informazioni incomplete, e soprattutto una prima impressione negativa proprio nel momento in cui il cliente ha appena deciso di fidarsi.
Descrivere che cosa deve accadere dopo la firma
Immaginiamo un’azienda che vende un servizio di manutenzione per attrezzature professionali, come macchinari per la ristorazione o impianti per laboratori. Dopo l’accettazione del contratto, deve:
- raccogliere i dati di tutte le macchine da seguire;
- assegnare un tecnico di riferimento;
- concordare con il cliente il primo intervento.
Se il commerciale archivia la trattativa come conclusa senza trasferire le informazioni che ha raccolto, il reparto operativo deve andarle a recuperare. E il cliente si ritrova a rispondere di nuovo alle stesse domande, o semplicemente a non sapere quando verrà contattato.
Il primo lavoro, quindi, non riguarda il software. Consiste nel ricostruire questo tratto del servizio: che cosa consegna il commerciale, chi lo riceve, che cosa deve fare, e quale conferma torna al cliente. È utile farlo insieme alle persone che svolgono davvero queste attività, confrontando la procedura prevista sulla carta con quella che si segue nella realtà. [2] Le differenze tra le due sono spesso sorprendenti.
Senza vedere il percorso nel suo insieme, è difficile distinguere il lavoro necessario da quello duplicato. Una telefonata in più al cliente può essere indispensabile, per esempio per concordare una data. Chiedergli di nuovo dati che l’azienda possiede già, invece, è una duplicazione. Ma se nessuno guarda il percorso, entrambe sembrano semplicemente normale lavoro di assistenza.
Una scheda di passaggio dalla vendita all’operativo
Un primo strumento molto concreto è una scheda che il commerciale deve compilare prima di considerare conclusa la trattativa. Per il nostro esempio potrebbe contenere:
- dati del cliente: ragione sociale, sede degli interventi, referente operativo e contatti;
- che cosa è stato venduto: tipo di contratto, attrezzature incluse, frequenza degli interventi;
- dati delle attrezzature: modello, anno, eventuali problemi noti;
- accordi particolari: orari di accesso, vincoli, richieste specifiche emerse in trattativa;
- promesse fatte al cliente: tempi del primo intervento, eventuali condizioni concordate;
- documenti allegati: contratto, offerta, eventuali schede tecniche.
Se la scheda non è completa, la trattativa non passa alla fase successiva. È una regola semplice, ma sposta la responsabilità di raccogliere le informazioni nel momento in cui è più facile farlo: durante la trattativa, non dopo.
Ogni stato deve descrivere qualcosa che si può verificare
Molti CRM si riempiono di stati come “in gestione”, “in lavorazione”, “in corso”. Sono comodi, ma raramente chiariscono che cosa è già stato fatto e che cosa manca.
Nel nostro esempio, “tecnico assegnato” e “primo intervento concordato” rappresentano situazioni molto diverse. La prima non garantisce che il cliente conosca già una data. Se l’azienda le confonde, un cliente può risultare “avviato” nel report della direzione, mentre in realtà sta ancora aspettando che qualcuno lo chiami.
Per i passaggi più importanti, conviene definire per ciascuno stato un responsabile, le informazioni necessarie e una condizione riconoscibile di completamento:
| Stato | Responsabile | Informazioni necessarie | Completato quando |
|---|---|---|---|
| Contratto firmato | commerciale | scheda di passaggio completa | la scheda è compilata e verificata |
| Dati attrezzature verificati | ufficio tecnico | elenco macchine, modelli, problemi noti | tutte le attrezzature sono registrate |
| Tecnico assegnato | responsabile operativo | zona, competenze richieste | il tecnico ha ricevuto la scheda |
| Primo intervento concordato | tecnico o segreteria | disponibilità del cliente | il cliente ha ricevuto conferma scritta della data |
| Primo intervento svolto | tecnico | rapporto di intervento | il rapporto è registrato nel CRM |
| Cliente avviato | responsabile operativo | esito del primo intervento | il cliente ha ricevuto il riepilogo e il piano dei prossimi interventi |
Non servono decine di stati: bastano quelli che permettono al reparto successivo di agire, o alla direzione di individuare subito un problema. E ognuno deve rispondere a una domanda semplice: da che cosa capisco che questo passaggio è davvero concluso?
Prevedere le eccezioni
Un processo ben descritto deve considerare anche ciò che succede quando qualcosa non va come previsto:
- che cosa succede se mancano i dati di un’attrezzatura?
- chi interviene se il tecnico assegnato è malato o in ferie?
- che cosa si fa se il cliente non risponde per concordare la data?
- quanto tempo può restare un cliente in uno stato prima che qualcuno venga avvisato?
Un’attività assegnata a una persona che non può svolgerla non diventa “gestita” solo perché compare nel sistema. Senza regole per le eccezioni, il CRM mostra un processo ordinato mentre, nella realtà, il cliente aspetta.
Automazioni utili, e automazioni che fanno solo rumore
Le automazioni sono una delle funzioni più attraenti di un CRM. Ma sono utili solo quando rendono eseguibile un passaggio già definito. Un promemoria su un compito ambiguo, invece, moltiplica soltanto le notifiche, e insegna alle persone a ignorarle.
Qualche esempio, sempre per l’azienda di manutenzione:
| Automazione utile | Automazione poco utile |
|---|---|
| quando il contratto è firmato e la scheda è completa, crea l’attività per l’ufficio tecnico con tutti i dati | un promemoria generico “segui il cliente” al commerciale ogni settimana |
| quando il primo intervento è concordato, invia al cliente una conferma con data e nome del tecnico | un’email automatica di “benvenuto” che non dice che cosa succederà adesso |
| se un cliente resta più di 5 giorni senza intervento concordato, avvisa il responsabile operativo | una notifica a tutto il team per ogni cambio di stato |
| dopo il primo intervento, invia al cliente il riepilogo e il piano delle visite successive | un sondaggio di soddisfazione inviato prima ancora dell’intervento |
La configurazione di un CRM deve seguire bisogni, ruoli e integrazioni reali dell’azienda, ed essere accompagnata dalla formazione delle persone che lo useranno.
Verificare un percorso prima di estendere il progetto
Non serve riprogettare contemporaneamente vendita, assistenza, rinnovi e amministrazione. Anzi, è spesso il modo migliore per far fallire un progetto CRM. Si può iniziare da un tratto circoscritto, come l’avvio dei nuovi clienti del nostro esempio, provandolo su un primo gruppo di contratti.
La verifica dovrebbe osservare alcuni aspetti concreti:
- tempo tra la firma e il primo intervento concordato, e tra la firma e il primo intervento svolto;
- quanti passaggi vengono completati senza bisogno di solleciti;
- quante informazioni vanno ancora recuperate a mano;
- quanto tempo resta un cliente in attesa in ciascuno stato;
- quante volte il cliente contatta l’azienda per sapere che cosa succede;
- le difficoltà di chi usa il sistema ogni giorno.
Quest’ultimo punto è decisivo. Un campo compilato senza capirne lo scopo produce dati poco utili, anche se il modulo risulta formalmente completo. Ascoltare chi usa il CRM, e correggere ciò che non funziona, è parte del progetto quanto la configurazione iniziale.
Solo dopo, il confronto tra software
A questo punto, il confronto tra software diventa molto più preciso. L’azienda sa quali funzioni servono davvero, quali integrazioni mancano e che cosa può già fare con gli strumenti che ha. A volte scopre che il CRM che usa già è sufficiente, se configurato bene. Altre volte scopre che le serve qualcosa di diverso, e sa esattamente che cosa chiedere. Analisi dei requisiti, configurazione e adozione da parte delle persone sono parti dello stesso intervento, non fasi separate. [3]
Chiedi una dimostrazione sul tuo percorso, non sulle dashboard
Prima di approvare una nuova piattaforma, chiedi al fornitore una dimostrazione costruita sul tuo percorso cliente, non una panoramica generica di grafici e dashboard. Una traccia possibile:
- mostrami come il commerciale compila la scheda di passaggio;
- mostrami come l’ufficio tecnico riceve l’attività, e con quali informazioni;
- mostrami come viene assegnato un tecnico, e che cosa succede se è assente;
- mostrami come il cliente riceve la conferma del primo intervento;
- mostrami che cosa vede la direzione quando un cliente è fermo da troppi giorni;
- mostrami che cosa succede se manca un’informazione obbligatoria.
L’ultimo punto è il più rivelatore. È nei casi in cui qualcosa manca che si capisce se il sistema sta davvero migliorando il lavoro dell’azienda, o se sta solo rendendo più ordinato un processo che resta fragile.
Un CRM costruito sul tuo modo di lavorare
Un CRM efficace non è quello con più funzioni, ma quello che rende visibile e affidabile la relazione con il cliente in ogni passaggio, soprattutto in quelli in cui la responsabilità cambia di mano. E per costruirlo bisogna partire da come l’azienda lavora davvero, non da ciò che il software è in grado di fare.
Se nella tua azienda il passaggio dalla vendita all’avvio del servizio si basa su email e accordi a voce, se stai valutando un nuovo CRM o se ne hai uno che nessuno usa come dovrebbe, possiamo aiutarti a partire dal processo: mappare con il tuo team il percorso reale del cliente, definire stati, responsabilità e informazioni necessarie, progettare le automazioni che servono davvero, configurare lo strumento più adatto e accompagnare le persone nell’utilizzo. Lavoriamo anche su soluzioni su misura, integrate con il sito e con i canali di comunicazione che i tuoi clienti già usano.
In sintesi
Un CRM rende visibile la relazione con il cliente solo se prima è chiaro quali attività devono collegarsi, chi le svolge e come si capisce che sono concluse. Partire da un tratto circoscritto, come il passaggio dalla firma all’avvio del servizio, permette di migliorare subito l’esperienza del cliente e di scegliere il software sulla base di esigenze reali, invece che di una dimostrazione convincente.
Per progettare CRM e automazioni collegati alla relazione commerciale, confrontati con HUD sui processi che devono sostenere il servizio.
Per approfondire
